商业转型—如何用组织变革，支持战略创新？

一、1993年，旧时代结束，新趋势开启，昔日巨头IBM连续三年亏损高达168亿美元。在所有人都认为这头大象即将倒下时，原来卖烟草和饼干的，完全没有科技背景的郭士纳，出任了IBM的CEO。

二、那么，郭士纳到底是如何让这头大象重新起舞的呢？我们先看看，他做了哪些事情。

1、 快速止血。

活下来是第一步。上任半年，郭士纳裁员4.5万人，同时大幅削减成本，出售不赚钱的业务，减少给股东的分红。这些举措，让郭士纳背上了“铁血宰相”的外号。

2、 全身手术。

然后，郭士纳决定对组织动手术。他把董事会从18人减到12人，废除了“管理委员会”，创立了“执行委员会”，把全球128个首席信息官（CIO）减为1个，并取消了大量固定的奖金和津贴，改为严格依照绩效的浮动奖金。

3、 更换心脏。

然后，郭士纳开始为这个全新的身体，装入全新的心脏。IBM原来的心脏，是卖大型机。大型机非常贵，但个人电脑时代的来临，导致其超额利润不可持续。郭士纳决定，给蓝色巨人换一颗叫做“服务”的心脏。
我和前IBM高管吴士宏女士提起这段往事，她说我给5商同学们爆个料。当时要从卖大型机，转型为卖服务，全球员工都非常抵触。最后，IBM决定，卖服务的业绩，既算服务部门奖金，也算硬件部门奖金，才算打破了部门利益，艰难向前。
从卖大型机，到卖服务，一定对吗？
站在今天看过去，这显然是对的。今天IBM的服务收入已经超过总营收的40%。但是，站在1993年看未来，我相信连郭士纳自己都没有把握。但是，犹豫不决，比原地不动危害更大。快速止血、全身手术、更换心脏。其实郭士纳在切换战略时展现给我们的，不仅是审时度势的远见，更是壮士断腕的勇气。
   

三、那我怎样也能拥有郭士纳的勇气呢？

第一， 勇气，来自于远见。

第二， 勇气，来自于执行力。

没有一致的方向，共同的价值观，和严谨的纪律，在切换战略的道路上，会不断有人掉队，溃不成军。这样的团队，缺乏执行力，所以无法到达新的目的地。
有了远见，有了新的心脏，IBM就一定能活过来吗？
不一定。“如果”没有快速止血和全身手术，这些重建团队执行力的手段，就算换再好的心脏，IBM也多半会大量的内耗中，衰竭而死。
快速止血、全身手术，就是重建执行力，重建整个团队的勇气。



切换战略，是一件血淋淋的事。见不了血的人，就无法快速止血；心不够静的人，就很难全身手术。没有这种强大的“战略执行力”，郭士纳的“从大型机到服务”的战略，其实什么都不是。

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