【优尔品牌方法论】市场中的老大老二老三老四如何选择自己的竞争策略？

竞争，是当代商业避免不了的话题。因此，一个巨大的市场上，总会有众多的参赛者，根据市场份额的不同，可以粗略的划分为：头部企业，腰部企业，尾部企业。每个品类，都有一个老大，两个老二，三个老三以及无数个老四。
 
那作为不同卡位的品牌，如果进行差异化竞争呢？
 
老大：封杀品类。
霸气吧，老大躺赢的赶脚，睡着都会笑醒的吧！
 
举个简单的例子：万能的淘宝（应该是老百姓封的，更值钱！）；上天猫就够了！看吧，绝对的老大姿态，绝对的品类封杀！



当然，封杀还要看容量——是的市场容量，容量足够大，当然品类封杀没问题，但如果容量不够大，作为老大，还要进行市场扩容。
 
再举个例子：王老吉，王老吉作为凉茶品类的第一品牌，没有说，凉茶——喝王老吉就够了！因为凉茶这个品类，本来就是居于一隅的小众市场，南方人认，北方人认为喝凉茶对身体不好呢！所以，老大放大了品类和场景的需求——怕上火，喝王老吉。这对于熬夜加班，火锅遍天的中国市场而言，防止上火是个巨大的具有超级潜力和空白心智市场，所以，王老吉大卖就不在话下了。

 
老二：走向对立。
老大有了，老二该作何反应？先说个特别典型的案例——可口可乐与百事可乐。在可口可乐一骑绝尘之后，百事可乐如何做的？你不是说你爷爷喝的可乐，你爸爸喝的可乐，你喝的可乐，经典的可以吗？ok，我把自己放到你定位的对立面，你是传统的可乐不假，我也认，但我是年轻人的可乐；看出门道了没？可口可乐如何反击？没法反击。



这里花花要说个真理（哈哈）——一个品牌的成功路不可避免的会导致路径依赖！也就意味着这个成功路径也一定会是品牌发展的约束。这跟企业发着过程组织路径依赖是一个道理。
 
啥意思？就是一个品牌愈发清晰的品牌定位，是导致这个品牌成功的关键要素，但同时，也意味着消费者心智只会认这个品牌的定位，如果但凡要超越定位进一步扩容，那消费者一定不认，如此这般导致的失败案例数不胜数——如海尔扩容药业，扩容保险；如那些大厂想扩容到不同行业，百度扩容外卖，例子很多，不一一列举。

 
老三：特点放大。
为容易理解起见，还是先说案例。
 
特别经典的案例就是奔驰宝马和沃尔沃。在高端车领域，是大家拿来津津乐道的话题。老大奔驰消费者的心智认知是代表了车主的尊贵身份，所以经常说是坐奔驰；而宝马结合自己的发动机特点和消费者的体验，将“驾驶体验”作为自己的定位，占据了消费者心智中的“开、驾驶”，因此，老大老二形成了“坐奔驰、开宝马”的心智占据。
 
那么作为同等价位和配置的沃尔沃，该如何破圈呢？大家现在都很清楚，沃尔沃找到了自己另一个消费者关注的痛点，那就是——安全，并将“安全”这个特点，放大的极致，进而成为沃尔沃的信仰。



这样，几家高端车品牌显而易见的各自占领了消费者的不同心智区域，形成各自的心智版权，在实际购买过程中，根据自己的喜好就可以进行清晰的选择！
 
老四：创新品类。
先界定一下，老四的说法是个模糊概念，统指新入场的小微企业。
品类创新，是市场中相对比较有挑战性的话题，当然也是最受众多小微企业欢迎的话题。因为小微企业的入场时刻，前面别说老大老二老三了，估计四五六都有了，那么作为新入场的小微企业，究竟要如何才能获得品牌上的加持呢？那就尽可能的做到——品类创新。
 
还是案例。
 
花花姐曾经服务的一个花生油品牌——第一坊花生油。
第一坊的生产企业位于山东青岛一个周边城市莱西。客户的原先诉求是要做花生蛋白粉，在2000年蛋白粉市场，安利独树一帜，把控着市场的话语权和定价权，但消费认知还在培育当中。
 
基于其生产的产品——花生蛋白粉市场和花生油市场的相关调研显示：在当时的时空点上，仅仅凭借花生蛋白粉，是很难让一个企业存活的。因此我们建议客户，先做传统的花生油市场，用花生油品类养活企业；而蛋白粉市场，先作为原材料提供给相关的下游厂商。

基于这种战略布局，花生油开始启动市场。

 
当时传统的花生油市场已经相对饱和，特别是作为产花生大省的山东。赛道上的品牌也是极致清晰——老大鲁花（山东莱阳），胡姬花（隶属嘉里集团）；长生（青岛本土花生油企业）；还有一大堆当时的亮泉，品品好，喜燕……等等一堆当地企业，在这种饱和竞争的市场，似乎没有别的路径可以选择。

 
只能开创品类。
 


当时花花姐带领团队，在做了大量的调研后，进行了品类创新！将传统的花生油定义为——120度高温传统热榨的花生油；而第一坊，当时基于做蛋白粉的需求，必须60度低温脱红衣榨取，定义为冷榨花生油；由此，花生油市场便一分为二，冷榨和热榨！而第一坊成为冷榨花生油市场的第一品牌，品类创新至此完成。第一坊也完成了从产品到品牌的完美蜕变。
 
好了，现在问下自己，你在市场中的卡位是第几？然后应该采取什么样的竞争策略？
 
当然，如果还是不够清晰，那么找下花花姐咨询下，或许能带给你不一样的认知。